하드코드
결정,공유, 아이디어
목적이 뒤섞인 회의는 비효율적이고 소모적이다.
왜 모였는지 그리고 목적이 무엇인지 밝혀야 한다 p119
협상기법 ACBD always consult before deciding
결정하기 전에 항상 상의하라. 즉 상대방에게 영향을 미치는 결정을 내리기 전에 반드시 먼저 의논하라는 뜻이다 p263
면접
과거 18개월동안 팀이 부딪힌 실전 문제중에서 고른다. 답이 화이트보드 한면에 들어가게...
각문제에서 핵심개념을 뽑아서 첫질문을 던진다 지원자가 자신을 얻으면 난이도를 조금씩 높인다.
지원자가 내놓은 분석에서 불분명한 부분을 지적한다. 계속 질문을 던져서 지원자가 자신이 잘모르는 문제에 대응하는 방식을 살핀다.
답하나만을 고집하지않으며 실전문제에서 핵심개념을 뽑아서 활용한다 p311
업무평가와 관련해 가장 큰 문제는 의사소통 부족이다. 팀원이 기대치에 못미치면 관리자는 이유와 개선방법을 정확히 알려주어야한다 p318
당장 인사담당자와 의논한다... 괜시리 심리학자 의사 변호사 역할을 자청하지마라. 인사담당자에게 맡겨라. 필요하다면 그들이 전문가를 추천한다. p318
명심하라 팀원들은 관리자가 고참을 어떻게 다루는지 지켜본다. 언젠가 자신이 직면할 운명이기 때문이다 ... 메세지는 분명하다. 우리팀에 있으면 멋지게 보상받는다. p328
좋은 관리자
팀원이 일하기 좋은 환경을 만든다
팀원을 존중한다 p330
팀원을 비교하지 않는 방법
좋아하는 측면을 설명하라 -> 누가가아닌
팀원들에게 신뢰를 보여라 -> 다른 팀원을 깎아내리지마라
공평하려고 애쓰기보다 요구를 충족시켜라
사람이아니라 행동을 논하라 p339
스스로에게 물어보라. 나 자신과 우리그룹은 문제의 일부인가? 자신이 한 조직에 너무오래 머물렀다면 그래서 여러모로 업무가 편안하다면 변화를 시도할 시간이다 ...
이번 개편이 가져올 새로운 기회가 매우 기대됩니다 p347
문제의 직원이 개선하려는 의지를 보인다면 관리자는 그들의 성공을 지지해야 한다. 상황을 뒤바꿀 가능성이 전혀 없다 싶어도 그들이 어떻게든 장애물을 극복하리라고 믿어야 한다.
왜일까? 그들이 성공하는 편이 낫기 때문이다. 관리자가 품는 의심이 전달되기 때문이다.
사람들은 상대가 날 믿는지 아닌지 금방 안다 ...
명심하라. 팀원이 나아지리라는 사실을 관리자가 의심한다면 차라리 실패하라고 멍석깔고 굿하는 편이 낫다. 비극적인 결과는 당연하다. 320p
팀원을 성공으로 유도하려면 관리자가 기대하는 수준을 분명히 알려주어야 한다. 오해와 오역을 줄이려면 글로 기술하는 편이 가장 좋다. 매주 기대치를 검토하라. 매주 직접만나고 이메일을 보내 개선된 부분과 아직 개선할 부분을 의논하라. p320
격려도 중요하지만 항상 성공을 강조한다.
팀을 호수가 아닌 강으로 여겨라 ...
건전한 흐름을 격려하고 유지하려면
새로운 인재를 꾸준히 확보한다.
정보공유가 살길이라고 가르친다.
조직과 역할을 다듬어서 성장기회를 창출한다.
고참에게 새로운 기회를 찾아준다.
인턴에게는 다음 리드가 될 훌륭한 멘토를 붙여주고 흥미진진한 프로젝트를 맡긴다. 이과정에서 정식직원으로 고용할 인재인지 가늠하고 여기보다 더 멋진 직장은 없다고 확신시킨다.
www.microsoft.com/mspress/companion/9780735624351
이 글은 스프링노트에서 작성되었습니다.